Les meilleurs clients, nous dit-on, sont ceux qui sont fidèles. Ils coûtent moins cher à servir, ils sont généralement disposés à payer plus que d’autres clients, et font souvent du bouche-à-oreille de marketing pour votre entreprise. Gagnez de la loyauté, donc, et les profits suivront comme la nuit suit le jour. Certes, c’est ce que les fournisseurs de logiciels de CRM et les armées de consultants qui aident à installer ces systèmes recommandent. Et il semble que de nombreux dirigeants d’entreprise en conviennent. Les dépenses d’entreprise sur les initiatives de fidélisation sont en plein essor: Le top 16 des détaillants en Europe, par exemple, ont collectivement dépensé plus de 1 milliard de dollars en 2000. En effet, au cours des dix dernières années, l’évangile de la fidélisation de la clientèle a été répété si souvent et si fort qu’il semble presque fou de le contester.

Mais c’est précisément ce que certains du début du mouvement de la fidélisation commencent à faire. Prenons le cas d’une société américaine de haute technologie et prestataire de services que nous avons étudiés. Retour en 1997, cette société a mis sur pied un vaste programme de fidélisation. Le régime mesurait non seulement les coûts directs de produits pour chaque client, mais aussi toutes les publicités, le service, force de vente, et les dépenses d’organisation. Après avoir exécuté le programme pendant cinq ans, la société a été en mesure de déterminer la rentabilité de chacun de ses comptes au fil du temps. Les cadres ont été curieux de voir exactement ce qu’ils obtenaient comme gain contre les 2 millions de dollars investis annuellement dans la fidélisation de la clientèle.

La réponse a pris par surprise. Environ la moitié de ces clients qui ont effectué des achats réguliers pendant au moins deux ans et ont donc été désignés comme “loyal” ont à peine généré un bénéfice. En revanche, environ la moitié des clients les plus rentables ont été par l’achat d’un grand nombre de produits à marge élevée en peu de temps avant de disparaître complètement.

Nous avons étudié la dynamique de la fidélisation de la clientèle au moyen des bases de données clients de quatre entreprises. En plus de la haute technologie, fournisseur de services d’entreprise, nous avons étudié un géant américain de la vente par correspondance, un français du secteur alimentaire de détail, et une maison de courtage direct en Allemagne. Collectivement, les données nous ont permis de comparer le comportement, les revenus et la rentabilité de plus de 16.000 clients particuliers et entreprises, sur une période de quatre ans.

Ce que nous avons constaté est que la relation entre la fidélité et la rentabilité est beaucoup plus faible et plus subtile que les partisans de la demande de programmes de fidélisation ne le clament. Plus précisément, nous avons découvert peu ou pas de preuves pour suggérer que les clients qui achètent régulièrement au fil du temps ne sont pas nécessairement moins cher à servir, moins sensible aux prix, ou particulièrement efficaces à apporter de nouvelles affaires.

En effet, à la lumière de nos résultats, de nombreuses entreprises auront besoin de réévaluer la façon dont ils gèrent les programmes de fidélisation de la clientèle. Au lieu de mettre l’accent sur la fidélité à lui seul, les entreprises devront trouver des moyens de mesurer la relation entre la fidélité et la rentabilité afin qu’ils puissent mieux identifier les clients sur lesquels se concentrer et ceux à ignorer.

Retrouvez toute cette étude sur la Harvard Business Review (HBR).

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